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  • 中华财险竞争战略的实施路径研究

    发布时间:2020-06-29 来源:https://www.boshuolunwen123.com  作者:佚名

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    中华财险竞争战略的实施路径研究

        经过SWOT分析,结合波特一般竞争战略,本文认为,中华财险在财产保险行业里属于中等规模公司,追求的是较为稳固的市场地位和持续的盈利能力,因此,战略目标应定位为:打造成为综合竞争力较强、经营特色鲜明的优秀财险公司。中华财险应充分把握外部环境的发展机遇,发挥公司自身的优势,从产品、业务结构、客户服务、销售渠道等方面制定科学合理的战略举措,推动实施差异化竞争战略,塑造建立具有中华财险特色的竞争优势。

    一、产品差异化策略

        (1)以细分车险市场和客户群实现车险产品差异化

        “无车不稳”是目前财险行业发展的普遍规律,车险仍然是财险的第一大险种,车险发展速度和经营成果直接关系到整个公司的市场地位和效益情况。商业车险费率的深化改革,正在驱动车险市场格局重构,车险经营的精耕细作是必然选择,如何精准地平衡车险业务的速度、结构、质量、效益,决定了车险发展的竞争力和可持续性。在坚持效益优先、兼顾速度的原则下,积极发挥财产险公司的定价自主权和自主开发创新型车险的能力,实现车险产品差异化,改变国内车险市场的严重同质化,减少车险对价格费用的依赖,从而做强做优车险业务,对于公司经营目标极为关键。

        要实现车险产品差异化,就要细分车险市场和客户群,加快产品创新,利用创新来提升业务发展。充分发挥精算技术的作用,针对不同风险类型的客户群体、不同的车辆类型,进一步加强风险分级分析和费率厘定,从产品责任和产品形式两个方面设计开发创新型车险产品,丰富公司车险产品类型,提高车险定制化的可能性,满足客户自我定制的需求。如针对有一定风险自担能力且多年不出险的优质客户,推出高保额型的创新型车险产品,满足客户对大额风险的保障需求,从而提高商业车险投保率,提升优质客户获客能力。同时,可以通过车险产品与其他险种产品组合捆绑进行复合式的销售,形成多险种组合共存的差异化产品,例如将险与家财险、意外险、健康险、投资等不同业务类型组合销售,满足客户独特的需求。此外,也要把握汽车行业发展趋势,关注高速增长的新能源车、共享汽车、分时租赁汽车、二手车等领域,注重大数据、人工智能、车联网、UBI等新技术的应用,加强产品研发和创新,抢占市场先机。

        (2)加强产品创新和模式创新,以“大农险”实现农险产品差异化

        农业保险是中华财险的特色优势之一,要抢抓国家扶贫攻坚和振兴乡村战略的政策机遇,加大战略投入,实施“大农险”战略,创新开发更多符合三农需要的业务产品,从而构筑农险发展新格局。从战略高度统筹整合公司资源,深耕农村市场和实施“大农险”战略,把握“提标、扩面、增品”带来的发展机遇。    加大资源投入,深度对接政府和农业农村农民的实际生产生活需求,创新开发农业保险产品,开发推广成本保险、收入保险、价格指数保险、“保险+期货”和地方特色种植、养殖保险等新领域业务,重点攻关农险资源地区,积极参与政府涉农项目,形成“政政互动、政商协同”资源高度整合、协同发展的局面,打造公司农险业务增长的重要引擎。争取既有农险业务省区创新业务全覆盖,稳固和扩大农险经营区域,在稳住存量续保业务的同时,不断加强农业保险开发深度和服务深度。

        创新农险经营模式,实施“大农村”市场战略工程。应该充分利用东方资产平台的优势,与兄弟子公司积极开展普惠金融业务合作,创新探索以“普惠金融+综合治理”为抓手的农村新型“保险+”金融模式,积极加强与农联中鑫的协同,坚持农村金融的探索和服务农险的宗旨,积极整合农村金融保险资源,加快发展农业全产业链保险,搭建农村普惠金融发展平台,服务农业产业化,创新涉农保险套餐,协同集团内部资源,逐步形成“以农促商、以商支农、农商互动”的农村金融良性生态圈。

          (3)以国家战略和场景应用为导向实现非车险产品差异化

        财产险未来的发展趋势一方面是重大项目业务,往往是服务保障基础民生、轨道交通、新能源、基础设施、石化类等国家重点关注和投资项目,这类业务单均保费大,考验的是公司的风险管控水平;另一方面则是保险需求日益个性化、场景化的个人分散性业务,产品要服务于某一特定人群或者特定场景。因此,应着重从上述两方面加强非车险产品的差异化,打通“政保+新兴业务+互联网”三大通道,提升对非车险全领域的支持能力,建立起中华财险的独有特色,确保在行业非车险业务快速发展的大潮中不掉队,实现争先进位。

        重大项目要加强国家战略的研判,重点聚焦民生领域、轨道交通、新能源、基础设施、石化类等国家重点投资领域,深挖新旧动能转换、“一带一路”和乡村振兴业务潜能,全面提升服务国家战略和拓展大型央企业务的能力,组建专业团队,加快首台套重大技术装备保险、水险、环保责任险、安全责任保险、公众责任险、团意险、学平险、政策性健康险等保险业务的产品创新,紧抓国内巨灾保险和民生保险机遇,进一步提升大项目业务的增长动能。

        个人分散性业务要全力推动产品创新和模式创新。大数据己经逐渐成为保险业的核心资源,保险企业既要注重自身业务数据的积累和管理,又要积极探索外部数据资源的获取,尤其是在当下各类互联网平台不断涌现的新时代。因此,要提升资源配置的灵活度和针对性,线下持续抓好重点渠道,线上充分利用自身网络平台、移动业务平台以及直接对接经纪公司和第三方互联网平台,大力开发场景化、碎片化、定制化的新型个人财险产品,增添业务增长动力。积极应用大数据技术,挖掘开发驾乘险、诉讼责任保险、延长保修保险、职业责任、网络安全责任、信用保证保险、旅游意外险等产品在现实中的新型应用场景和个性化需要,迅速创新开发出与之对应的新产品,在市场上形成差异化的特色,从而不断满足客户多元化的保险需求。大力拓展个人财产险的互联网场景化应用,在集团公司“智能保险”项目的引领下,探索发展互联网业务,加强与第三方平台合作,深化与万联电商的协同,在公司业务平台“码上保”、“共享保”等APP上部署更多产品。

    二、业务结构差异化策略

        基于价值发展目标,中华财险应不断深化业务结构调整,优化发展布局。核心就是要解决好新旧动能转换问题,不仅要守住传统阵地,更要做好发展布局,重点是深化结构调整。新旧动能能否加快转换,取决于结构调整的力度和步伐。业务结构在不同的维度上,就有不同的形式,本文将从三个维度讨论中华财险如何实现业务结构差异化策略。

        C1)险种结构。在险种结构调整方面,要兼顾效益发展和行业大势,从保险发展规律、政策风向、科技趋势来看,未来非车险的发展机遇优于车险。但车险近期仍会是主险种,必须坚持做优,要聚焦利润,实施精细化、差异化竞争战略,利用司控渠道加大业务的控制,利用智能展业工具平台扩大业务来源。非车险要依托政府合作优势,抓住政策机遇,加大资源配置,尽快做大、做出规模效益,要坚持价值导向,稳健创新,加快价值型模式的探讨,提升发展速度和步伐。农险业务方面,积极进入目前尚未覆盖而发展较快的农险大省,对于政府补贴性农险市场,应采取积极策略,主动推介、强势介入,全面提高农险市场份额;积极开拓责任保险、个人贷款保证保险,形成新的增长点。

          (2)区域结构。在区域布局上,中华财险有优势,但不充分不平衡。公司应深入推进区域战略的实施,实现区域差异经营,增强机构发展活力,实现“长板做强,短板做长”的区域战略目标。在重点区域加大资源配置支持力度,建立稳固的市场,形成区域内的合力,相互支撑、促进发展。如长三角区域经过近3年的发展,业务增速为15%以上,高于行业增速4个百分点以上,对公司整体发展做出了贡献。在区域经营策略上绝不轻言放弃,要各有侧重。市场容量大,但原来发展薄弱的地区,要找准突破点,以点带面,提高市场占有率;市场容量适中,但盈利情况尚可的地区,要谋求特色发展,逐步做大做强;具有相对优势的地区,要居安思危、放宽眼界,多与区域内竞争对手比,在巩固现有优势的同时,谋求更高层次的发展。

    (3)新旧结构。在业务布局上,要调和传统与创新的关系,解决现有发展基础和未来发展空间的问题。短期内,传统渠道、险种阵地需要继续坚守,要巩固效益基础,为新业务布局创造空间。新业务布局方面,核心是抓住趋势,运用新科技推动数字化转型,实现传统业务数字化改造及新业务数字化发展。数字化转型核心是数字获取及运用能力的建设,这具有长远性、持续性,但发展机遇不等人,新旧业务的转换,必须加速。中华财险应抓紧推动“智能保险”上马,以销售和服务端数字化改造为切入,提升增量的同时,倒逼数字化基础以及能力建设的加速,逐渐形成场景、技术和数据的三大能力。

    三、客户服务差异化策略

        服务的差异化可以提高客户的认同感和忠诚度,帮助企业可以形成核心竞争力。保险行业,作为金融服务行业,应牢固树立以客户为中心的经营理念,不断创新客户服务手段,加强客户关系管理,实现系统性的差异化服务提供方案。     (1)以客户为中心,全面提升服务品质。首先,要简化承保流程,提升投保体验。持续优化承保业务流程。搭建官网平台、移动终端平台,实现保险产品的手机端购买与查询;开通微信公众号,实现微信号与官网账号在不同平台的保单、收益查询功能。其次,要不断简化核保流程,实现快速承保。在标准化核保规则的基础上,要结合不同产品特性,针对不同渠道、不同人群、不同地区、不同年龄,制定不同的投保、体检、财务、承调规则。推行线上业务“实时承保、即时保障”、实施“在线预核保”和“电话核保”,更好体现客户利益最大化,有效解决全国人工核保服务的难题。再次,要优化理赔流程,提升理赔效率。启动账户医疗基金线上理赔直付项目和账户医疗连锁药店直付项目,努力实现“零时差”理赔服务。此外,还可以设立电话、短信、网站、柜面等多种渠道,为客户提供便捷保单服务。

          (2)落实服务承诺,丰富差异化服务内容。制定发布升级版客户服务承诺,在做到“言必行、行必果”的同时,推进服务承诺的转型升级,并为客户提供人性化、个性化和亲情化的差异服务。进一步拓宽非事故车辆道路救援服务条件、增加救援次数,提供酒后代驾、代办年检、代办违章、免费洗车等多种多样的增值服务。举办客户服务节系列活动,例如举办“一带一路”高峰论坛,联合大型电视网络媒介评选“中国好司机”,举办“大手牵小手,安全共童行”活动等,以内容丰富的特色客户服务活动来进一步提升客户对公司“中华有家,家有中华”文化的体验,让客户亲身感受到中华保险“家”文化的温馨。

          (3)引入智能化信息管理技术,将传统服务、多媒体网络以及互联网移动服务进行有效的深度融合,借助科技手段提升服务效率和体验,高效、全面地满足客户对更高品质服务的需求。开发客户服务管理工具,完成ECIF系统开发,提升管理信息化水平;进一步开发移动自助理赔客户端APP、微信自助理赔和远程查勘技术等一系列新技术、新手段,完善理赔自助服务与销售等功能,提升客户体验;做好“中国好司机”APP的宣传推广,以客户服务平台拓宽获客渠道。

    5.2.4营销渠道差异化策略

    保险企业的营销渠道,一方面要稳固传统的直销、车商、经纪代理等渠道,另一方面还要积极探索以互联网、物联网、车联网、大数据为基础的新型商业模式。中华保险在当前阶段应重点突破重客、经纪、个人直销、电网销、车商等渠道,推动渠道深耕工程,提升渠道产能和市场营销能力,同时充分利用东方资产等股东平台资源实现交叉销售,密切关注新型销售渠道或模式的发展,提高渠道多元化发展能力。

          (1)加强公司直属渠道建设。围绕供给侧结构性改革,坚持创新驱动理念,积极探索推进政企合作、银企合作、保险+信贷等业务模式创新,成立重点渠道联合攻关小组,加强总对总攻关力度,如银保渠道的重点合作银行、前十大经纪公司、前十大代理公司、重点电子商务平台等,进一步拓宽营销渠道。大力发展车商渠道,加强与汽车主机厂及百强经销商的总对总合作:深挖重点车商业务产能,拓宽合作广度和深度,加大对重点合作车商的日常维护和拓展力度,开展多层次、全方位的业务合作,将续保业务、非车险卡单业务和车商自身业务等作为重点合作领域;适时推出客户资源共享方案,共同出台优惠政策,深度开发双方客户资源,以促进非车险业务、新车销售、二手车置换、维修保养等领域的互利合作,实现资源共享,合作共赢;要充分利用农险经营网点优势,重点做好汽车经销商二、三级营销网点的业务拓展,不断延伸公司车商渠道的合作价值链。继续推进电销渠道建设,加大战略投入,在全国范围内新增布设电销中心,完成全国电销中心战略布局,加强电销渠道自主获客能力,形成新的业务增长点;同时开展电销坐席增员行动,打造一流的电销呼叫队伍,为电销业务的快速发展提供人力保障;加强客户信息收集与管理,建立客户信息收集与奖励制度,调动全员搜集客户信息的积极性和主动性,建立海量客户信息库,为电销外呼推动提供可靠的数据支持,从而实现电销由销售辅助型模式向自主销售型模式的转变。强化政府合作渠道,利用自身专业优势,大力发展政策性业务,服务扶贫攻坚、一带一路等国家战略,积极履行国有保险公司的社会责任,形成新的业务增长点:构建农险保障网络、医疗保障网络,解决农户因灾致贫、因病致贫问题,开展金融增信扶贫,阻力精准扶贫,服务农业产业链,推动产业脱贫工作,积极承保海外项目,为中国企业产能输出、海外工程建设保驾护航,支持中国企业走出去。

          (2)深入开展股东业务协同。公司要高度重视协调业务发展,加强资源整合、共建业务渠道、推动产品创新,深度开发客户资源,强化协同效应,提升市场竞争力。充分挖掘东方资产各控股子公司及其他股东的大客户价值,由集团公司组织推动,区域或业务对接机构落实公关,实现资源的有效转移,不断做大做实协同业务。依托东方资产综合金融平台优势,以与东方资产业务合作最多的信用保证险业务为切入,打通对接、深化合作、延伸链条,带动其他险种的全面协同。通过加强与万联电商的协同,加大电商转型力度,加强渠道自主获客能力。

          (3)建立交叉销售渠道。中华保险集团己形成中华财险、中华人寿、万联电子商务、农联中鑫等多驾马车并行的集团化运营格局,因此,交叉销售是中华保险必须重视的营销手段,这将会对公司的经营产生深远影响,交叉销售会成为保险市场竞争的重要手段和核心竞争力。一方面中华财险内部要优化奖励制度,引导交叉销售推广扩大,特别是在农村区域要依托公司的农险网络做实、做好交叉销售工作:另一方面随着中华寿险分支机构的逐步开设,产寿交叉销售具有了发展的必要性和广阔的空间,要重点在财险具有品牌优势的区域,率先做好产寿交叉销售,利用财险的网点、渠道、客户等资源,助推中华寿险快速发展,并通过联合展业、综合拓展,为客户提供一揽子保险服务。中华财险应充分利用集团内部和股东资源积累完善客户数据信息库,运用大数据技术进行深入分析,挖掘潜在的客户需求,以客户需求为出发点,调动集团内所有资源为客户提供相应的保险服务。

          (4)创新渠道合作模式。一是创新合作模式,由集团牵头对接和维护,达成总对总战略合作协议探索与重点渠道的资本合作与战略合作,开展全国性联合营销活动;二是利用技术创新,探索打造020保险服务平台,并扩展至支付、大数据挖潜、服务营销等方面,致力打造以客户体验为核心的保险服务体系。与全国性的金融交易结算平台拓展建立全方位“支付+保险”战略合作伙伴,积极尝试保险行业创新性支付、大数据应用、综合营销、保险产品创新等。加强系统对接和移动化,提高渠道业务承保及服务的快捷便利性;三是广泛地开拓第三方合作渠道,主动推进系统对接与业务开展,大力提升第三方平台的业务产能。同时,积极寻找异业合作伙伴,与互联网平台建立合作关系,不断为公司异业合作模式探索路径、积累经验,为场景化保险产品的设计提供有利的条件。四是加强渠道直接的协同,如车商渠道与电网销渠道、农网渠道与电网销渠道等直接的协同拓展能力,充分利用现有的渠道客户资源,探索“车电联呼”“农电联呼”等渠道协同拓展模式。力争与1000家4S店合作推进车电联呼项目。充分利用现有农网和农户资源,开展电销二促,拓展农村私家车市场。

        (5)加强渠道四化建设。从行业先进公司的成功实践看,业务销售渠道的专业化、专属化、集中化和电商化是公司销售模式改革的方向、目标,也是行业的大势所趋。中华财险应强化渠道专业化管理,开展渠道专管专营,提升专营集中度,通过完善和优化营销渠道基本法,加强营销渠道专属队伍建设,进一步提升专属化率,提升渠道专业经营和拓展能力。制定完善渠道SOP手册,加强渠道标准化管理,加强渠道客户的信息管理与沟通互动,提升直通客户占比,改善客户体验,提升客户满意度和忠诚度,加快建成面对面、远程、第三方多管齐下的多元渠道体系,有效拓展业务。

     

    原文地址:https://www.boshuolunwen123.com/jglw/gsgl_lunwen/23171.html,如有转载请标明出处,谢谢。 您可能在寻找关于工商管理论文方面的范文,您可以到经济管理论文频道查找。

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